Mémoire

MÉMOIRE DE RECHERCHES Titre de niveau 7 Manager des Stratégies Communication Marketing Avignon Florie Session 2023   Remerciements Je tiens à adresser mes remerciements aux personnes de chez PAUL MARIUS qui ont contribué à mon épanouissement durant mes deux années d’alternance, notamment ma tutrice Mme Laure Ianni. J’adresse également un remerciement particulier à M. Florent Poirier et Mme Marie Poirier-Fauvin, qui m’ont permis de développer ce sujet de recherches, et de rencontrer des experts qui m’ont été d’une grande aide. Je voudrais dans un second temps remercier, nos deux directeurs de mémoire M. Christophe Lemetais et M. Sebastien Ferreira, professeurs au Campus Saint Marc, pour leur disponibilité, leur réactivité et surtout leurs judicieux conseils, qui ont contribué à alimenter ma réflexion. Je remercie également toute l’équipe pédagogique du Campus Saint-Marc et les intervenants professionnels responsables de ma formation, pour avoir assuré la partie théorique de celle-ci. Je tiens à témoigner toute ma reconnaissance aux personnes suivantes, pour leur aide dans la réalisation de ce mémoire : M. Stéphane Delbrouck, qui m’a beaucoup appris sur les challenges de la communication de crise. Il a partagé ses connaissances et expériences dans ce milieu, durant ma dernière année de licence, et durant un entretien très enrichissant. M. Olivier Linot, pour m’avoir accordé un entretien et avoir répondu à mes questions sur la marque employeur, et d’avoir nourri ma vision du management. Et enfin mes camarades de classe, M. Quéné Eva, M. Brêteau Solène, M. Alexandre Servane, qui ont fait de ces deux années d’études un réel plaisir, et dont le soutien et l’aide m’étaient précieux.   Sommaire I. INTRODUCTION 1 II. GENÈSE 2 III. LA COMMUNICATION DE CRISE COMME REPONSE A UN CONTEXTE DE CRISE ENDOGENE DE L’ENTREPRISE 14 A. L’ORGANISATION DE LA COMMUNICATION DE CRISE 14 Figure 1 Schéma de la cartographie des risques 16 B. LA DEFINITION DE LA STRATEGIE DE LA COMMUNICATION DE CRISE 17 Figure 2 Schémas des différentes typologies de stratégies 18 C. LES ENJEUX DE LA COMMUNICATION DE CRISE AU 21ᵉ SIECLE 19 IV. LA RESTRUCTURATION INTERNE COMME REPONSE A UN CONTEXTE DE CRISE ENDOGENE DE L’ENTREPRISE 21 A. TYPOLOGIE DE LA CRISE 22 B. LES ETAPES CLES 23 C. LES LIMITES DE LA RESTRUCTURATION 25 V. LE DEVELOPPEMENT DE LA MARQUE EMPLOYEUR COMME REPONSE A UN CONTEXTE DE CRISE ENDOGENE DE L’ENTREPRISE 27 A. LES VALEURS D’UNE ENTREPRISE 27 Figure 3 Schéma du cycle de vie des valeurs d’une entreprise 29 B. LA MARQUE EMPLOYEUR 30 C. LE MANAGEMENT EQUILIBRE 32 VI. PRISE DE POSITION 35 VII. CONCLUSION 36 VIII. AVENIR PROFESSIONNEL 37 IX. BIBLIOGRAPHIE 38 X. ANNEXES 43 A. ANNEXE 1 – ENTRETIEN AVEC M. STEPHANE DELBROUCK – 27 AVRIL 2023 43 B. ANNEXE 2 : ENTRETIEN AVEC M. OLIVIER LINOT – 19 MAI 2023 44   Résumé La crise est un processus voué à durer dans le temps, qui laissera de nombreuses traces. Si elle peut perdurer, il convient de marquer le franchissement d’une nouvelle étape. Que ce soit avec de la communication de crise, par une restructuration interne ou le développement de la marque employeur, il s’agit d’ouvrir le dialogue sur de nouveaux objectifs. Ce mémoire de recherches permet de démontrer qu’une période de crise mobilise toute l’attention en interne, le challenge de l’entreprise est d’entraîner les salariés vers de nouveaux projets. Finalement, il s’agit de réaliser le meilleur diagnostic possible, afin d’adapter la stratégie à la crise endogène de l’entreprise rencontré. Dans certains cas, la communication de crise est indispensable, tandis que pour d’autres cas, communiquer risque de dégrader la situation. La restructuration interne peut être une solution, mais nous observerons qu’elle nécessite de nombreuses étapes, et dépend de la typologie de la crise rencontrée. Enfin, le développement de la marque employeur semble être indissociable pour rebondir après une période de crise endogène, il s’agit de revenir aux fondamentaux de l’entreprise, à ses valeurs, et de s’assurer de continuer dans cette direction, en apportant un socle d’équilibre à toutes les parties prenantes. Pour conclure, ce mémoire de recherches permet de mettre en avant la complexité de la communication de crise, de la communication interne, et les challenges quotidien du management d’une entreprise.  Abstract The crisis is a process destined to last over time, leaving many traces. If it is likely to continue, it is time to mark the start of a new phase. Whether through crisis communication, internal restructuring or the development of the employer brand, the aim is to open a dialogue on new objectives. This dissertation shows that a period of crisis mobilises all internal attention, and the company’s challenge is to get employees to embark on new projects. In the end, it’s a question of making the best possible diagnosis, in order to adapt the strategy to the endogenous crisis the company has encountered. In some cases, crisis communication is essential, while in others communicating risks worsening the situation. Internal restructuring can be a solution, but we will note that it requires a number of stages and depends on the type of crisis encountered. Finally, developing the employer brand seems to be an essential part of bouncing back after a period of endogenous crisis. It’s a question of getting back to the company’s fundamentals, its values, and ensuring that it continues in this direction, by providing a foundation of balance for all stakeholders. In conclusion, this research paper highlights the complexity of crisis communication, internal communication and the day-to-day challenges of managing a company.  I. INTRODUCTION Dans le cadre de ma formation au Campus Saint-Marc “Titre Manager Stratégies Communication Marketing”, j’ai dû réaliser un mémoire de recherche, afin de valider ces deux années d’études. Ces deux années n’étaient pas seulement scolaires, elles étaient un cycle de formation, en alternance, permettant d’allier apprentissage et application concrète dans un milieu professionnel. Ainsi, après une Licence LEA et un Bachelor Responsable Communication Marketing, en alternance chez Le Coq Toqué!, start-up normande de jus de fruits et cidres biologiques, j’ai rejoint PAUL MARIUS, marque normande de maroquinerie, pour deux années d’apprentissage. Ces deux années m’ont permis de développer de nombreuses compétences, et de m’épanouir dans un secteur d’activité qui me passionne depuis toujours : la mode. J’ai pu développer mes compétences en graphisme, en communication, en marketing digital, en participant à l’élaboration de nos stratégies de communication sur les réseaux sociaux, mais aussi en Relation Presses, via le développement de partenariats et de l’influence. Récemment, j’ai pu prendre le lead sur les missions de social media manager, et sur les quelques missions de communication interne, mises en place au départ de la responsable communication. En septembre 2022, un compte Instagram a commencé à publier des articles concernant l’organisation interne de PAUL MARIUS, mettant ainsi l’entreprise sous le feu des projecteurs. Il m’a alors semblé intéressant, étant à cette période en charge de missions de communication interne, de me pencher sur le sujet de la communication de crise, sur l’impact d’une crise endogène dans une entreprise, et sur les manières d’y répondre. J’avais eu l’occasion d’aborder ce sujet lors de ma licence, qui m’avait fortement intéressé, je suis ravie de pouvoir l’approfondir aujourd’hui, surtout lorsque cela répond à une expérience que j’ai personnellement traversée.   II. GENÈSE Selon l’étymologie, le mot français “communication” provient du latin “communicare”, qui signifie littéralement “mettre en commun”, ou encore “faire part de”, “partager”, dérivé de “communis”, qui signifie quant à lui “commun”. D’une manière globale, la communication est l’action de transmettre des informations, des connaissances, à autrui, ce qui peut entraîner le dialogue, l’interaction entre deux individus ; l’échange. Lorsque l’on s’intéresse à l’origine de la communication, on remonte à l’époque préhistorique. Scientifiquement parlant, on sait que l’Homo habilis (-2,4 millions d’années à -1,6 million) avait le cerveau doté d’un petit renflement dans son cerveau, qui correspond à la partie dédiée au langage. Cependant, aucune preuve ne permet d’affirmer qu’il savait l’utiliser. L’Australopithèque, quant à lui (entre -4,2 et -2,5 millions d’années) n’en était pas pourvu. Mais c’est aux alentours de -450 000 ans que les premiers échanges auraient eu lieu avec l’Homo erectus (présent sur Terre de -2 millions d’années à -10 000 ans), doté lui aussi de cette partie du cerveau dédié au langage. Certaines données archéologiques, telles que les traces de construction de huttes ou encore la domestication du feu, suggèrent qu’à cette époque, des formes de langage élémentaires existaient. Elles étaient rendues nécessaires pour la construction de ces premiers campements. Bien sûr, cette forme de communication ne peut pas être comparée à nos diverses langues contemporaines, et s’apparentaient plutôt à des échanges de gestes et de sons. On estime à -45 000 et -35 000 ans les premières apparitions d’art rupestre : les premières manifestations réalisées par l’Homme sur des rochers, qui consistaient en un récit de leur quotidien. Pour certains scientifiques, il s’agissait plutôt des visions des chamanes, qui étaient ensuite représentés sur les parois des grottes. C’est seulement en -3 300 ans que l’on retrouve les premières traces d’écritures, chez les sumériens. Ils traçaient sur des tablettes humides, qui en séchant conservaient le tracé, des dessins pour représenter les objets. Très rapidement, ils ont simplifié leur écriture en taillant des roseaux en poinçons, pour schématiser ces dessins. Ce principe s’appelle l’écriture cunéiforme. Sur ces tablettes ? Des contrats de mariage ou des échanges commerciaux. L’écriture était devenue nécessaire pour conserver des faits officiels. Les Égyptiens ont suivi la cadence en développant, aux alentours de -3 000 ans, les hiéroglyphes, qu’ils traçaient sur des rouleaux de papyrus ou de cuir. Ils utilisaient ce procédé afin de diffuser des textes de lois ou des textes sacrés. Dans leur quotidien, ils utilisaient des signes simplifiés, les hiératiques. À cette époque, l’écriture était réservée aux prêtes et aux scribes, et avait un aspect officiel et noble. La toute première affiche produite en série a été diffusée en -1 000. Elle avait pour but d’inciter les habitants de Thèbes à arrêter un esclave en cavale, en leur promettant une pièce d’or. Ce phénomène représente la première communication de masse, pour un but autre que la religion ou le commerce. Au Moyen-Âge, on diffuse les messages à la population via les crieurs publics, qui annonçaient les ordonnances royales sur l’espace public médiéval à voix haute. Ils étaient vus comme le dernier maillon du pouvoir, ils affirmaient le pouvoir sur l’espace public. Ce type de communication de cette époque était en rapport également avec des notions officielles. Ce qui révolutionna réellement notre manière de communiquer, c’est l’invention de l’imprimerie en 1450, par Gutenberg, en Allemagne. En effet, elle permit de diffuser largement l’information, et de démocratiser une communication de masse, ne réservant plus la diffusion des savoirs aux aristocrates et aux religieux, et de réduire considérablement le temps dédié à l’écriture manuscrite des livres. On doit notamment à l’imprimer la diffusion des idées de la Renaissance et de la Réforme, ainsi que le développement de l’industrie du livre et de la presse. C’est pendant la période 1776 – 1783, durant un contexte de guerre d’indépendance aux États-Unis, que l’on voit se développer une communication à but plutôt institutionnel. Thomas Paine, un révolutionnaire à la triple nationalité (britannique – américaine – française), distribue des tracts, intitulés “The Crisis” (La Crise, en français), une série de pamphlets encourageant les Américains à poursuivre leurs objectifs d’indépendance. Ces tracts étaient destinés à être lus à haute voix dans les camps de l’Armée continentale pour galvaniser le moral des soldats et leur donner une raison de continuer à se battre malgré les difficultés et les défaites rencontrées. Le 16 juin 1836 marque l’invention de la publicité en tant que moyen de communication à but marketing, marquant un réel tournant dans l’objectif de la communication. Cet évènement a lieu en pleine période de révolution industrielle, période où l’économie a évolué de l’agriculture vers une production manufacturière à grande échelle. Émile de Girardin introduit alors des espaces publicitaires payants dans son journal “La Presse”. Son but était de développer une presse indépendante de la politique, tout en s’assurant une source de revenus alternative pour son journal. Durant cette période d’expansion industrielle, des nouvelles manières de communiquer continuent de se développer. Et c’est en 1897 que le terme “Public Relations” apparaît dans la préface de l’ouvrage “Yearbook of Railway Literature” (Ivy Lee, 1897). Il était employé comme gestionnaire de l’image et de la réputation auprès du grand public de la Pennsylvania Railroad. Il devait par exemple tenir informé le public sur les initiatives positives de l’entreprise, répondre aux critiques et gérer les relations avec les médias. En introduisant son livre, il explique un concept initialement conçu pour les professionnels du secteur ferroviaire. Cela deviendra par la suite un terme courant pour décrire la gestion de l’image et des relations avec le public, indépendamment du secteur d’activité. Globalement, l’invention de nouveaux moyens de communication tels que le télégraphe, le téléphone, la radiodiffusion et la télévision ont eu un impact économique important. Ces nouvelles technologies ont facilité la communication à grande échelle, permettant aux entreprises de toucher un public beaucoup plus large qu’auparavant, et les obligeant à développer une stratégie de communication multicanale. Par exemple, seulement six ans après la création de la radiodiffusion en 1892, les premiers spots publicitaires ont été diffusés à la radio. La promotion des produits et services, ainsi que l’élargissement de l’audience et de la diversité des clients, sont devenus des objectifs essentiels pour les entreprises, qui considèrent désormais la publicité comme le seul moyen clé pour parvenir à vendre leurs produits ou services. Cette utilisation de la publicité dans les nouveaux médias a également contribué à stimuler l’essor de l’industrie de la publicité et à créer de nouveaux emplois dans ce domaine, dans une période de développement économique fort. Effectivement, en 1906, les États-Unis connaissent une période de croissance économique forte. Grâce à l’essor des chemins de fer, grâce à la production en masse de biens manufacturés, le pays était en train de devenir une puissance industrielle majeure. Malheureusement, c’est par ailleurs une période où subsistent de nombreuses inégalités économiques. Les salaires étaient faibles pour les travailleurs des industries extractives, alors qu’ils étaient confrontés à des conditions de travail très dangereuses. C’est pourquoi des grèves et des mouvements de protestation éclataient régulièrement dans ces industries, souvent réprimés dans la violence par les autorités. Dans le même temps, la fin du XIXe siècle avait été marquée par une série de crises économiques, notamment la panique de 1893, qui avait entraîné une récession prolongée et des niveaux de chômage élevés. Ce crash financier, dû à l’effondrement des sociétés de chemins de fer, qui ont construit trop vite et trop, a entraîné une série de faillites bancaires. Effectivement, le premier signe évident de la crise se manifeste le 23 février 1893 avec la déclaration de faillite de la Philadelphia and Reading Railroad, une entreprise qui avait connu une expansion excessive. Cela se produit dix jours avant que Grover Cleveland ne commence son deuxième mandat présidentiel. À mesure que la perception de la situation économique se détériore, les individus se ruent pour retirer leurs dépôts bancaires, entraînant ainsi une panique bancaire. La croissance économique des années 1900 était donc très fragile, et les inquiétudes concernant une nouvelle crise économique restaient présentes. C’est dans ce contexte d’incertitude économique qu’Ivy Lee a été embauché par les exploitants de charbon grévistes de Pennsylvanie. Il avait été appelé pour gérer la crise qui les opposait aux mineurs, et c’est dans le cadre de cette mission qu’il a rédigé la “Declaration of Principles”, en 1905. Elle se résumait en une tentative de Lee de promouvoir la transparence et l’honnêteté dans la communication entre les entreprises et le public, dans ce cas, les salariés grévistes. Elle comprenait plusieurs principes clés, tels que la nécessité de partager des informations claires, la reconnaissance de l’importance des médias et la nécessité de traiter les travailleurs et les employés avec respect. Dans ce sens, toujours avec l’objectif de promouvoir la transparence, Lee transmettait quotidiennement des polycopiées contenants les faits pertinents de la grève à la presse, parmi laquelle sa Déclaration de Principes, qui marqua le réel début des “Public Relations”. La première application concrète des principes exposés par Ivy Lee s’est vu être réalisée peu de temps après, en 1912, lors du naufrage du tristement célèbre Titanic. En effet, ce drame représente la première fois où une entreprise est accusée et doit rendre des comptes d’un évènement devant le tribunal, et devant l’opinion publique. Cet événement est devenu la catastrophe la plus médiatisée de l’époque, et a introduit des pratiques qui ont depuis été adoptées comme une norme de réponse pour de tels incidents. Pour rappel, le naufrage du Titanic a fait 1500 morts contre seulement 771 rescapés. En cause ? La négligence de l’équipage et des architectes, n’ayant par exemple prévu de jumelles dans le nid de poule, ou de compartiment étanche assez haut pour laisser le pont intérieur praticable. Après ce drame du 14 avril 1912, l’intérêt médiatique est à son comble, et est symbolisé par le New York Times. La course des journalistes qui attendent les rescapés, afin de les interroger et de reprendre leurs témoignages à chaud, est effrénée. Le concept de “storytelling” voit le jour, notamment avec l’histoire des joueurs de l’orchestre qui auraient joué de la musique tout le long du naufrage, anecdote connue de tous, qui sera d’ailleurs reprise dans le film de James Cameron. La déception, devant des publicités trompeuses présentant le Titanic comme “L’insubmersible”, est immense, les inégalités sociales, devant la crise avec un sauvetage qui s’est réalisé en fonction de la classe sociale des passagers du navire, dérange. Tant de notions qui sont encore au goût du jour dans des contextes liés à de la communication de crise. D’autres catastrophes se sont bien sûr produites avant celles-ci. On peut évoquer la catastrophe minière de Courrières, entre Courrières et Lens, qui a officiellement causé 1099 morts à la suite d’un coup de poussier. Cependant, dans ce cas, c’est l’ensemble des pratiques du corps de métier qui ont été remises en question. Ces pratiques étaient remises en question par les ingénieurs français sur la question du risque d’explosion, présenté par les poussières dans un environnement tel que celui de la mine de Courrières, en l’absence de grisou. En revanche, dans le cas du Titanic, ce sont les pratiques de l’entreprise elle-même, la White Star Line, qui ont été dénoncées. L’entreprise servira de contre-exemple de ce qu’il ne faut pas faire dans un cas de gestion de crise, car vivement critiquée sur différents points : – Manque de transparence, – Manque de rapidité, – Minimisation des faits, – Opacité sur le nombre de victimes, – Peu de communication avec les familles des victimes, – Peu d’aide apportée aux survivants. Ainsi, la communication de crise de la White Star Line a été largement considérée comme un échec, parce qu’elle a exacerbé les craintes du public et a contribué à ternir la réputation de l’entreprise. Dommage, pour cette catastrophe qui deviendra l’une des plus médiatisées de l’histoire. Par la suite, le terme “crisis management” est apparu pour la première fois dans certains journaux à partir de 1925, mais il n’a pas été largement utilisé avant la Seconde Guerre mondiale. Le premier article dans lequel ce terme était utilisé est un article du New York Times, publié en 1941, dans un contexte de Seconde Guerre Mondiale. L’article, intitulé “Adjustment of Industry to War Seen as Test of Crisis Management” (en français, L’adaptation de l’industrie à la guerre est considérée comme un test de gestion de crise). L’article expliquait que les horaires de travail dans les usines d’armement devaient être modifiés en raison des contraintes de la guerre. Cela nécessiterait ainsi une gestion de crise efficace de la part des entreprises et des autorités gouvernementales pour s’adapter à ces changements. Bien sûr, en temps de guerre, on peut penser qu’une stratégie de communication de crise était développée. Néanmoins, ce n’était pas une stratégie distincte. Même si nous pouvions retrouver les principes fondamentaux de la communication en temps de crise pendant cette période de Seconde Guerre Mondiale. De fait, certains outils de la communication de crise ont été utilisés par les forces armées et les gouvernements pour minimiser les effets négatifs de la guerre sur les civils, et maintenir le moral des soldats. Cependant, ces éléments s’apparentent plutôt à une propagande, qui vise à influencer et à persuader une audience particulière en utilisant des messages biaisés pour atteindre un objectif spécifique, souvent lié à la promotion d’une idéologie ou d’un régime politique. Tandis qu’une communication de crise vise à minimiser les effets négatifs d’une situation de crise sur l’image, la réputation et les activités d’une organisation. Ainsi, si les procédés de communication de la Seconde Guerre Mondiale se rapprochent plus de la propagande, la manière dont a été gérée la crise des missiles de Cuba d’octobre 1962 traite davantage de la communication de crise. Effectivement, c’est la première fois que le terme “crisis management” est largement utilisé dans les médias, pour décrire les efforts déployés par les gouvernances pour résoudre la crise. Côté Européen, The Times (UK) évoquera pour la première fois la gestion de crise dans un article daté du 22 décembre 1964 concernant l’installation de missiles nucléaires en Allemagne, près de 40 ans après les États-Unis. Cependant, si nous sommes jusqu’alors dans des contextes de communication de crise spontanés, un autre événement important marquera un tournant stratégique dans l’élaboration des stratégies de communication de crise : la catastrophe de Tchernobyl, dans la nuit du 25 au 26 avril 1986. Elle s’est produite dans la centrale nucléaire de Tchernobyl, située près de la ville de Pripyat, en Ukraine, à l’époque partie de l’Union soviétique. L’accident s’est produit lors d’un test de sécurité sur le réacteur numéro 4 de la centrale. En raison de nombreuses erreurs humaines et de défauts de conception du réacteur, une réaction en chaîne incontrôlée a eu lieu, provoquant une explosion et un incendie. La force de l’explosion a détruit le toit du réacteur et dispersé une quantité énorme de matériaux radioactifs dans l’atmosphère. La principale conséquence de l’accident a été la libération massive de substances radioactives, notamment de l’iode-131, du césium-137 et du strontium-90. Les particules radioactives se sont propagées sur de vastes territoires, contaminant l’air, le sol, les plantes et les animaux. Les retombées radioactives ont affecté principalement l’Ukraine, la Biélorussie et certaines régions voisines. Le personnel de la centrale ainsi que les premiers intervenants ont été exposés à des niveaux extrêmement élevés de radiation, entraînant de nombreux décès et des effets sanitaires à long terme. De plus, des milliers de personnes vivant dans les zones touchées ont été évacuées de force, et des mesures ont été prises pour limiter la consommation de produits alimentaires contaminés. La catastrophe de Tchernobyl a eu des conséquences environnementales, sociales et économiques dévastatrices. Elle a eu un impact considérable sur la santé des personnes touchées, a entraîné la fermeture de vastes zones contaminées et a provoqué une prise de conscience mondiale sur les dangers de l’énergie nucléaire. Des efforts considérables ont été déployés pour contenir les matériaux radioactifs restants et sécuriser le site de la centrale de Tchernobyl. Elle fut la 1ʳᵉ grande crise à l’échelle internationale. À sa suite, les recherches et la prise en compte d’une nécessité de préparation de communication de crise émergèrent. En France, c’est Patrick Lagadec, le pionner de la gestion de crise en France et en Europe, qui formalisera dans plusieurs ouvrages la notion même de gestion de crise. En premier lieu, début des années 1980, et réellement avec un travail dédié en 1993, “La gestion des crises : outils de réflexion à l’usage des décideurs” (Lagadec, 1994), travail conforté en 2000 avec la publication du livre « Gérer et décider en situation de crise », (Roux-Dufort, 2000). À noter que le terme communication de crise, “crisis communication”, n’est pas un terme beaucoup utilisé en anglais. Les anglophones lui préfèrent le terme “crisis management”. Depuis les années 2000, la communication de crise est devenue plus complexe en raison de la rapidité de la propagation de l’information et de la hausse de l’utilisation des réseaux sociaux. Ils permettent aux consommateurs de partager facilement leurs expériences en ligne. Les entreprises ont dû adapter leur stratégie de communication de crise pour tenir compte de ces changements. Elles ont dû mettre en place des plans de crise pour gérer les situations d’urgence, et en développer des stratégies de communication pour répondre aux préoccupations des consommateurs. En 2001, les attentats terroristes du 11 septembre, à New York, ont marqué un tournant dans l’histoire de la communication de crise. Les autorités américaines ont été vivement critiquées pour leur gestion de la crise, notamment pour leur manque de transparence et de communication claire, dû à la médiatisation dans l’urgence, engendrée par le caractère inattendu du drame. Pour rappel, cet évènement correspond au détournement d’avions de lignes américains, deux d’entre eux ayant terminé leur course dans les tours jumelles du World Trade Center, ayant pour conséquences la mort de 3 000 personnes (dont les kamikazes), et entre 7000 et 25 000 blessés, ainsi que l’effondrement des deux tours. Cet évènement a eu un impact sur 4 volets distincts de la communication : – Médias de masse : L’attentat du 11 septembre a été l’un des premiers événements majeurs de l’ère numérique à être diffusé en direct à l’échelle mondiale. Les chaînes de télévision ont interrompu leur programmation régulière pour fournir une couverture en direct des attaques et de leurs conséquences. Cela a marqué un tournant dans la façon dont les médias couvrent les événements en temps réel, et a montré la puissance de la télévision en tant que média de communication de masse. – Réseaux sociaux émergents : Bien que les réseaux sociaux n’aient pas encore atteint la popularité qu’ils ont aujourd’hui, l’attentat du 11 septembre a marqué le début d’une nouvelle ère de communication en ligne. Les forums en ligne et les sites web ont été utilisés pour partager des informations, des témoignages et des photos en temps réel. Cela a permis aux individus du monde entier de participer activement aux discussions et de partager leurs expériences, créant ainsi un sentiment de communauté mondiale dans la réponse à la tragédie. – Renforcement de la sécurité et de la surveillance : Après le 11 septembre, les gouvernements du monde entier ont renforcé les mesures de sécurité et de surveillance, notamment dans les domaines des communications. Des lois ont été adoptées pour accroître les pouvoirs de surveillance des agences de renseignement et des forces de l’ordre, ce qui a soulevé des préoccupations en matière de respect de la vie privée et de liberté d’expression. Les communications électroniques ont fait l’objet d’une surveillance accrue et de mesures de sécurité renforcées. – Impact sur la perception des médias et de la propagande : L’attentat du 11 septembre a également eu un impact sur la perception des médias et de la propagande. Les médias ont été critiqués pour leur couverture parfois sensationnaliste et pour leur rôle potentiel dans la création de peur et de divisions. De plus, les attaques ont mis en lumière le pouvoir de la propagande et de la manipulation de l’opinion publique à travers les médias, ce qui a suscité des discussions sur la nécessité d’une communication plus responsable et éthique. En somme, l’attentat du 11 septembre a profondément influencé la communication en établissant de nouveaux modèles de couverture médiatique en temps réel, en catalysant l’émergence des réseaux sociaux en tant que plateformes de communication mondiale, en renforçant la sécurité et la surveillance, et en stimulant les débats sur la responsabilité des médias et la manipulation de l’opinion publique. Dès lors, de nombreuses entreprises et organisations ont pris conscience de l’importance de la préparation et de la communication en cas de crise, en envisageant divers scénarios, et préparent leurs plans de communication. Bien que l’attentat du 11 septembre soit l’évènement le plus impressionnant, en termes de pertes humaines, d’autres crises mondiales ont influencé la manière dont les entreprises envisagent les crises endogènes et leurs réactions. Plus tard, la crise financière de 2008 a eu un impact significatif sur la communication de crise, tant au niveau des entreprises que des institutions financières. En cause ? Une combinaison de facteurs malheureux. En premier lieu, l’essor du marché du crédit hypothécaire à risque aux États-Unis. Des prêts hypothécaires risqués, appelés “subprime”, ont été accordés à des emprunteurs présentant une solvabilité limitée voire douteuse. Ensuite, La titrisation a permis aux institutions financières de transférer les risques liés aux prêts hypothécaires subprime à d’autres investisseurs, créant une chaîne de risques interconnectés. Alors, lorsque l’institution Lehman Brothers fait faillite en 2008, on se retrouve avec une panique généralisée sur les marchés financiers, entraînant une perte de confiance dans le système bancaire et une réticence des institutions à prêter de l’argent. Après cette catastrophe mondiale, Les entreprises et les institutions financières ont été vivement critiquées pour leur manque de transparence dans leurs activités et leurs pratiques. Il est alors devenu essentiel pour les organisations de fournir des informations claires, précises et accessibles afin de regagner la confiance des parties prenantes. Les entreprises ont appris l’importance d’une communication de crise proactive pour anticiper les problèmes, et l’importance de l’anticipation de plans de communication fiables. L’un des derniers évènements ayant eu un impact important sur la communication est l’épidémie de Covid-19, en 5 points distincts : – Communication gouvernementale : La pandémie de COVID-19 a mis en évidence l’importance d’une communication gouvernementale claire, cohérente et transparente. Les gouvernements du monde entier ont dû fournir des informations précises sur la propagation du virus, les mesures de santé publique, les restrictions et les protocoles de sécurité. La communication en temps réel, les conférences de presse régulières et les canaux de communication en ligne sont devenus essentiels pour maintenir la confiance et la coopération du public. – Communication d’entreprise : Les entreprises ont dû adapter leur communication de crise pour faire face aux impacts économiques de la pandémie. Cela a inclus la communication avec les employés sur les protocoles de sécurité, les politiques de travail à distance et les changements opérationnels. – Communication dans les médias sociaux : Les médias sociaux ont joué un rôle essentiel dans la communication de crise pendant la pandémie. Les informations et les directives ont été largement diffusées sur les plateformes de médias sociaux, ce qui a nécessité une gestion active de la désinformation et une communication claire pour contrer les rumeurs et les fausses informations. – Communication en santé publique : La communication en santé publique a été au centre de la gestion de la pandémie. Les organisations de santé publique ont dû communiquer efficacement avec le public sur les risques, les mesures de prévention, les recommandations de distanciation sociale, les protocoles de test et de vaccination, et les évolutions de la situation épidémiologique. – Communication de crise numérique : La pandémie a également accéléré la transition vers une communication de crise numérique. Les conférences de presse virtuelles, les réunions en ligne et les communications à distance sont devenues monnaie courante. Les organisations ont dû maîtriser les outils de communication numérique et adapter leurs stratégies pour maintenir l’engagement des parties prenantes malgré les restrictions de déplacement et les mesures de distanciation sociale. Effectivement, Internet est devenu totalement indissociable de la communication de crise, notamment depuis la crise du Covid-19, où il était le seul lien en direct des individus. Il peut cependant soit engendrer la crise, soit l’amplifier, soit au contraire permettre de la réduire, en fonction des informations diffusées. Au niveau mondial, on peut bien sûr identifier d’excellents élèves en termes de communication de crise dans des contextes de crise endogène. Les États-Unis sont historiquement reconnus comme excellents dans ce domaine, car ils ont été les premiers à définir le terme de “public relations” et de communication de crise. Mais au-delà d’une simple définition, les entreprises américaines ont eu, très tôt, une capacité à mettre en pratique des solutions efficaces, pour résoudre ce type de problème. Un exemple bien connu est l’affaire du Tylenol des années 1980, citée comme un exemple de réussite par les experts du milieu. L’origine de cette crise ? Un revanchard qui avait décidé de se venger de Johnson and Johnson en ajoutant du cyanure dans le médicament. Par deux fois, l’entreprise s’est vue contrainte de rappeler ses produits, perdant la confiance et semant le doute après des consommateurs. Mais, en travaillant par la suite en étroite collaboration avec les autorités et les médias pour informer le public de la situation, et mettant en place des mesures de sécurité renforcées, le groupe a pu regagner la confiance des consommateurs. Grâce à sa transparence, sa responsabilité et ses actions rapides, l’entreprise a instauré un exemple précurseur de bonnes pratiques à adopter. C’est pourquoi les entreprises américaines sont souvent considérées comme étant des leaders dans le domaine de communication de crise. Elles ont développé des stratégies solides et sont généralement rapides à réagir. Les États-Unis disposent également d’un système juridique qui favorise une certaine transparence et une communication proactive lors des crises, ne permettant pas aux entreprises de se dérober. En France, certains cas démontrent le manque de diagnostic en termes de gestion de crise endogène. L’exemple le plus connus est celui de la vague de suicides chez Orange, à l’époque connu sous le nom de France Telecom. L’origine du conflit ? La baisse de la participation de l’État pour France Télécom, de 50 %, en 2004, à la suite de sa privatisation. Pour faire face à cette diminution conséquente de budget, l’entreprise met en place le plan de réorganisation NExT, pour “Nouvelle expérience des télécommunications”, et le plan ACT, correspondant à l’”Anticipation et Compétences pour la Transformation”. Dans les faits, les collaborateurs de l’entreprise font face à un changement drastique et soudain de management, et une réorganisation brute de leur manière de travailler, dans un seul but : les faire quitter l’entreprise de leur propre chef. Ainsi, des employés arrivaient notamment le matin sur leur lieu de travail pour découvrir que leur service a déménagé. Pendant cette phase de réorganisation à vitesse ultra-accélérée, certains salariés ont quitté l’entreprise. Pour ceux qui n’ont pas le choix que de rester, la souffrance se démultiplie. Selon les syndicats et la direction, il y a eu 35 suicides au cours des seules années 2008 et 2009. C’est en juillet 2009, lorsqu’un technicien marseillais se suicide, évoquant “un management par la terreur”, que l’affaire éclate. Les facteurs qui ont amené la crise à un tel niveau sont les suivants : problèmes de communication interne au sein de l’entreprise, manque de dialogue et de soutien de la part de la direction, non prise en compte des signaux d’alerte concernant la détérioration de la santé mentale des employés. Lorsque l’on fait le parallèle, en 1980, une entreprise américaine a été capable d’endiguer une crise endogène et de conserver la confiance de ses consommateurs et de ses collaborateurs. Presque 30 ans plus tard, une entreprise française se voit arriver à une extrême où ses collaborateurs se donnent la mort. C’est pourquoi nous nous poserons la question suivante : dans un contexte de crise endogène de l’entreprise, lui suffirait-il de répondre : par de la communication de crise, par une restructuration interne ou devrait-elle développer sa marque employeur ? III. LA COMMUNICATION DE CRISE COMME REPONSE A UN CONTEXTE DE CRISE ENDOGENE DE L’ENTREPRISE a. L’ORGANISATION DE LA COMMUNICATION DE CRISE Lorsque l’on pense à une crise, on pense à quelque chose de surprenant, de soudain, de grave ou encore d’imprévisible. Cependant, “une entreprise qui met en place une organisation de crise, répartit les rôles, réalise des exercices de simulation ou prépare ses argumentaires aura davantage de chances de surmonter cette épreuve” (Libaert, 2020b). Ainsi, une étape primordiale de la communication de crise est l’anticipation, qui consiste à la mise en place de dispositifs de gestion de crise, à titre préventif. Ces dispositifs seront ensuite classés en fonction de plusieurs critères : – La probabilité d’occurrence, – Le risque encouru, – La maîtrise du sujet. Les cas les plus probables à risques majeurs seront ceux pour lesquels les solutions envisagées seront les plus étudiées et les plus poussées. Ces pratiques sont de plus en plus adoptées. Selon la 8ᵉ édition du baromètre de l’Union des Marques sur la communication d’entreprise, on observe une nette évolution de la pratique de la communication de crise et de son anticipation : en 2017, 84 % des directions de la communication déclarent pratiquer la communication de crise, contre 68 % en 2013, 53 % en 2000 et seulement 27 % en 1992 (Marques, 2020). En effet, à l’heure d’aujourd’hui, “la communication corporate est reconnue comme stratégique par les 2/3 des entreprises qui intègrent le directeur dans leur comex, ou leur comité de direction” (Marques, 2020). Pour ce faire, toujours selon cette enquête, le premier outil de gestion de crise est la veille médiatique, utilisée à 97 %. 94 % disposent d’une procédure de gestion de crise définie, et 84 % d’une cellule de crise (Marques, 2020). On remarque une nette augmentation de l’évolution de la pratique de la communication de crise, en amont de la crise. En effet, on sait que la capacité à s’interroger sereinement, hors période de crise, permet d’optimiser la réflexion. De plus, la crise représente un danger non négligeable et peut conduire à la disparition de l’organisation concernée. De nombreux exemples au fil des années ont alors convaincu les entreprises de placer ce sujet au cœur de leur stratégie, afin de se protéger au maximum des éventuelles conséquences négatives. On peut notamment penser aux accidents tels que l’incendie de 2019 de Lubrizol à Rouen, ou encore l’affaire de la viande de cheval de Findus de 2013, qui ont entraînées de lourdes retombées sur leurs secteurs ou leur environnement. Selon Nielsen, les ventes de plats cuisinés surgelés ont enregistré une baisse significative en France, avec une diminution de 45 % des ventes de lasagnes, hachis parmentier et moussakas au cours de la semaine suivant la divulgation publique de la fraude. De manière générale, les ventes de plats surgelés ont chuté de 16 % après cet incident. Ainsi, si certaines entreprises ont introduit la communication de crise dans leur stratégie globale, ce n’est pas le cas de toutes les structures. Pour pallier ce fait, en cas de crise, avant de vouloir réagir, il faut alors établir un diagnostic précis. Comme le souligne M. Stéphane Delbrouck, intervenant pour le module communication de crise à l’Université de Rouen avec qui j’ai eu le plaisir de m’entretenir, le diagnostic est indissociable de la période de crise : “Quand il n’y a pas assez de diagnostic, on peut avoir cette peur de communiquer, cela mettra davantage en avant les dysfonctionnements. Le diagnostic sera différent en fonction du ressenti, différent en fonction des personnes. C’est important de le définir clairement, afin de prendre en compte tous les paramètres non anticipés de la crise.” (Cf. Annexe 1) Ainsi, même sans une organisation faite en amont de la communication de crise, une entreprise peut s’accorder le temps d’un diagnostic précis, pour optimiser au mieux la stratégie qu’elle adoptera par la suite. De plus, M. Delbrouck souligne que “des éléments peuvent permettre d’anticiper les crises, ils sont considérés comme alarmants : recrutements difficiles, turn-over importants”. Sans avoir une organisation de communication de crise définie, on peut tout de même distinguer des signaux d’alertes, permettant d’anticiper la crise et de prévoir une stratégie adaptée. Figure 1 Schéma de la cartographie des risques C’est pourquoi a été établie cette cartographie des risques. Elle permet d’identifier divers types de risques, et peut également contribuer à renforcer le diagnostic, afin de définir la stratégie la plus adéquate. Ainsi, Les catégories « risques dangereux », « risques à surveiller » et « risques minima » permettent d’évaluer la nécessité d’anticiper un plan de communication de crise. b. LA DEFINITION DE LA STRATEGIE DE LA COMMUNICATION DE CRISE La définition d’une stratégie de communication de crise, qu’elle ait été anticipée ou non, repose sur 3 éléments clés, identifiés sur la base d’un travail de Jean-Pierre Piotet en 1991 : le seuil de crise, la connaissance du sujet et les risques encourus. Le seuil de crise établit la gravité : s’il s’agit d’une crise plutôt surmontable ou complètement catastrophique. La connaissance du sujet définit le fait que l’entreprise détient toutes les informations nécessaires pour se positionner. Si ce n’est pas le cas, l’entreprise pourrait se mettre dans l’embarras à développer un avis, une idée, basée sur une connaissance partielle du sujet. L’ampleur des risques concerne plutôt les conséquences économiques que rencontrerait l’entreprise si elle s’exprimait. Autrement dit : l’ampleur de la menace met-elle en danger l’entreprise ? Le risque peut dépendre de la situation géographique (une entreprise qui réalise 3/5e de son chiffre d’affaires à l’étranger se permettra plus facilement une communication de crise moins poussée sur le sol national qu’une entreprise qui réalise les 100 % de ce chiffre sur ce même sol). Il peut également dépendre du calendrier événementiel. Si la crise se déroule lors d’un événement majeur, elle se verra tout de suite relayée au second plan, et surcommuniquer ne suffira peut-être juste qu’à raviver les foudres. Évoqué précédemment, l’incendie de Lubrizol qui a eu lieu à Rouen le 26 septembre 2019 s’est déroulé le même jour… que le décès de Jacques Chirac. Une aubaine pour l’entreprise, qui s’est vu gagner un temps précieux. Bruno Duvic, à l’antenne de Radio France ce jour-là, est revenu sur le sujet : “À 11 h 57, on a la dépêche de l’Agence France Presse qui dit “Jacques Chirac est mort” et il y a tout de suite une espèce de tempête dans la rédaction.” Il analysera après les faits : “On aurait dû en parler, on aurait dû ouvrir une fenêtre sur Rouen, on aurait pu et on aurait dû.” Les évènements coexistent difficilement et l’on considère plutôt l’un que l’autre. Enfin, le risque peut finalement parfois se transformer en une situation positive, comme nous l’avons vu avec le cas Johnson & Johnson et du Tylénol, qui, après coup, lui a permis de confirmer son statut de marque leader et innovante. Le premier à définir différentes stratégies de communication de crise est Patrick Logadec, en 1986. Il considère trois lignes de réponses distinctes : – La transparence, qui se définit par un partage d’information clair et complet, – La discrétion, qui consiste à filtrer les informations communicables et les informations plus sensibles, – La dissimulation ou choix de l’information zéro, qui incite à ne rien partager. Au fil des ans, Jean-Pierre Piotet ou encore Marie-Hélène Westphalen ont fait des ajouts à ces typologies de stratégie, trois grands axes ont finalement émergés, avec leurs lignes de réponses spécifiques : – La stratégie de la reconnaissance, qui rejoint celle de la transparence définit par Patrick Logadec, – La diversion, qui se veut plutôt comme une stratégie qui déplace le débat, – Le déni de crise, qui reprend le concept de la dissimulation, ou l’entreprise ne communique pas. Chaque d’entre elles se divise en sous-catégorie, auxquelles différentes situations peuvent être rattachées. Figure 2 Schémas des différentes typologies de stratégies Malgré une stratégie bien rodée, il ne faut pas oublier qu’en raison du facteur humain, tout ne peut pas être sous contrôle. Nous l’avons déjà évoqué précédemment, lors du cas France Télécom, le PDG avait évoqué “une mode des suicides”. “C’est un fait cruel de la gestion de crise qu’une excellente réponse organisationnelle peut être réduite à néant par quelques propos mal choisis” avait déploré Andrew Griffin. c. LES ENJEUX DE LA COMMUNICATION DE CRISE AU 21ᵉ SIECLE La communication de crise est devenue 2.0 avec l’arrivée d’Internet. Toute crise peut se retrouver étalée sur la toile en une fraction de seconde, avec un Tweet, un article ou une vidéo. Cela peut avoir un impact différent, encore une fois en fonction des différentes situations. La présence d’une situation de crise en ligne peut soit l’engendrer, soit l’amplifier, soit au contraire, la réduire. Connaître les enjeux de la crise permet de définir la réaction à adopter : “Mesurer l’impact potentiel de la crise, ses enjeux, permet de prendre la décision de communiquer, ou non” souligne M. Stéphane Delbrouck. Les enjeux de crises peuvent être économiques. En effet, le nombre de décès sur les routes (3 260 personnes ont perdu la vie sur les routes de France métropolitaine en 2022, (Bilan 2022 de la sécurité routière | Observatoire national interministériel de la sécurité routière, s. d.), est bien plus important que le nombre de décès à la suite d’intoxications alimentaires (150 décès estimés en France, (Les nouveaux apports de la science et de la technologie à la qualité et à la sûreté des aliments (tome 1, rapport), s. d.)). Pourtant, nous sommes bien plus sévères envers les entreprises de l’agroalimentaire. Comme exemple ? La crise de la salmonellose qu’a rencontré Kinder, début 2022. En effet, l’entreprise a enregistré une baisse de 40 % de son chiffre d’affaires habituellement réalisé lors de la période de Pâques, ainsi qu’une perte de confiance de 60 % de la part de ses clients, (News Gene, 2023). Les enjeux de la crise peuvent également être d’origine humaine, relatifs à la vie propre de l’entreprise. C’est là qu’intervient la communication de crise interne. Une situation de crise peut être un véritable choc psychologique pour l’employé qui passe la majeure partie de sa vie au travail. Contribuer à son bien-être, en évitant par exemple qu’il apprenne par la presse les informations relatives à la crise que traverse son entreprise, qui peut être un facteur de démotivation, est primordial. La communication interne de crise s’établit en trois étapes, relatives au déroulement chronologique de la crise traversée. Avant la crise, il faut maximiser la transmission des informations, afin de renforcer le sentiment de considération et d’appartenance, permettant de faire face avec plus de fermeté au problème traversé. Pendant la crise, il s’agit de continuer d’impliquer les employés dans le déroulé de la communication. Après la crise, car le retour d’expérience des salariés est primordial, il faut déceler les points forts, les points faibles, et continuer de cultiver cette culture d’entreprise. L’interne ne peut donc être négligé en cas de crise, notamment parce qu’en cas de crise endogène, il est forcément concerné par la crise, et qu’il peut même en être la cause. Une étude de Burson Martseller a révélé que 14 % des employés américains ont reconnu avoir déjà adressé à des personnes extérieures des documents confidentiels ou potentiellement embarrassants pour leur entreprise (B.M., Future Perspective, mars 2010), car ils ne se considéraient pas assez impliqués dans cette même entreprise. Plus globalement, un salarié subit forcément les conséquences d’une crise. Cependant, un point final doit pouvoir être apporté, afin d’envisager une reprise de l’activité normale, même si la crise est un phénomène durable, qui laissera inévitablement des traces. Symboliquement, il s’agit de marquer la fin de cette période, permettant d’entraîner et de remotiver les collaborateurs vers de nouveaux enjeux. Un discours du PDG, l’utilisation des supports de communication interne ou une revalorisation salariale permettent de marquer l’ambition de l’entreprise de se diriger dans une nouvelle direction. Finalement, le temps aura une part très importante dans la communication de crise, et ne sera pas un facteur à négliger. Cependant, même avec une communication efficace, une crise peut entraîner des dommages à l’image et à la réputation d’une organisation. Les perceptions négatives associées à la crise peuvent persister même après que la situation a été résolue, ce qui nécessite des efforts continus pour la restauration de l’image de marque, en externe, mais aussi en interne. En effet, dans le cas où la communication de crise n’a pas été anticipée, où a été insuffisante, ou que l’organisation de l’entreprise elle-même est remise en question, quelle est la méthode à adopter ? L’entreprise devra-t-elle réagir par une restructuration interne, pour pallier les limites de la communication de crise ? IV. LA RESTRUCTURATION INTERNE COMME REPONSE A UN CONTEXTE DE CRISE ENDOGENE DE L’ENTREPRISE La restructuration est définie comme suit : une opération de gestion décidée par un employeur et consistant à réorganiser une entreprise en fonction de la conjoncture ou d’une stratégie. La restructuration peut entraîner des scissions ou des regroupements d’établissements, la création ou la disparition de filiales, d’implantations d’usines (Tissot, 2023). Lors d’une restructuration, les salariés peuvent être amenés à être placés en activité partielle, lorsque l’entreprise se voit contrainte de réduire ou de suspendre temporairement son activité. Après certaines crises endogènes, une entreprise peut être amenée à repenser son organisation, en fonction de la typologie de la crise qu’elle a traversé. a. TYPOLOGIE DE LA CRISE Il convient en effet de définir clairement à quelle crise endogène l’entreprise a fait face, car on peut distinguer différents types de restructuration : – Redressement financier : Si la crise endogène a entraîné une détérioration financière importante de l’entreprise, la restructuration interne peut être nécessaire pour réduire les coûts, réorganiser les activités et améliorer la rentabilité globale. Exemple : Le fabricant bas-rhinois de chariots Caddie, qui a été placé en redressement en 2011 et 2014, a de nouveau connu une crise financière en 2022. En réduisant son effectif, l’entreprise a pu envisager poursuivre son activité. – Réalignement stratégique : Une crise endogène peut révéler des problèmes fondamentaux dans la stratégie de l’entreprise. Dans ce cas, une restructuration interne peut être nécessaire pour réorienter l’entreprise, identifier de nouvelles opportunités de croissance et améliorer sa compétitivité sur le marché. Exemple : Fin 2018, Renault fait face à une crise endogène de taille : son PDG, Carlos Ghosn, est arrêté pour des accusations de malversations financières. Thierry Bolloré avait alors été nommé à la tête du groupe, s’était ensuivi une crise de gouvernance notable. Début 2020, Luca de Meo est ainsi nommé, avec quatre grands objectifs : renouer avec le partenaire Nissan, redresser les comptes, revoir le mode de management et redéfinir la gamme. – Réorganisation opérationnelle : Si la crise a mis en évidence des inefficacités ou des dysfonctionnements opérationnels, une restructuration interne peut permettre de rationaliser les processus, d’améliorer la productivité et d’optimiser les ressources. Exemple : En 2018, le nouveau PDG de Carrefour, Alexandre Bompard présente un plan de restructuration, pour faire face aux soucis financiers du groupe. Le groupe faisait face à des difficultés croissantes sur ses principaux marchés depuis plusieurs années. Et il était confronté à une concurrence très agile qui lui faisait perdre des parts de marché, (Le Monde, 2018). Pour redevenir rentable et augmenter la productivité, le PDG a dû avoir recours à une réorganisation opérationnelle, prévoyant 2 milliards d’euros de réduction des coûts dès 2020 et un plan de 2 400 départs volontaires en France. – Restructuration de la dette : Si l’entreprise est confrontée à une crise de liquidité ou à une dette excessive, une restructuration interne peut être nécessaire pour renégocier les conditions de la dette, réduire le fardeau financier et rétablir la stabilité financière. Exemple : Vivarte, anciennement groupe André, a dû avoir recours à cette restructuration en 2017, à la suite de la baisse de ses ventes, de l’accumulation de ses dettes et de la pression concurrentielle. – Gestion des talents : Une crise endogène peut révéler des problèmes de gestion ou de performance des employés. Une restructuration interne peut permettre de réévaluer les compétences, de réaffecter les ressources et de mettre en place des mesures pour renforcer l’engagement et la productivité des employés. Exemple : En 2015, Air France a connu une crise majeure en raison de conflits sociaux et de perturbations opérationnelles. Ces événements avaient eu un impact négatif sur la performance de l’entreprise et avaient mis en évidence des problèmes de communication, de culture d’entreprise et de gestion des ressources humaines. Pour faire face à ces défis, Air France a mis en place une gestion des talents stratégique. Ainsi, après avoir déterminé à quelle crise faisait face l’entreprise, comment peut-elle élaborer un plan de restructuration ? b. LES ETAPES CLES Pour mettre en place un plan de restructuration efficace, il convient d’en faire un plan précis. On peut scinder en cinq les différentes étapes clés : – La phase d’éveil – L’annonce – La phase de déconstruction – La phase de reconstruction de l’entreprise – La phase d’intégration et d’ajustement La phase d’éveil consiste en une prise de conscience. Cela signifie que l’entreprise doit identifier et prendre conscience du besoin de mutation au sein de l’entreprise, en constatant le déséquilibre entre sa structure interne et son environnement et ses besoins. Pour passer cette étape, il est important d’avoir suffisamment de recul pour garder une objectivité. Généralement, ces restructurations surviennent après un audit, il faut donc rester ouvert aux critiques, et savoir prendre du recul, surtout dans une entreprise éponyme, ou familiale. En effet, les acteurs de l’entreprise ayant un affect particulier avec cette dernière, cela peut être plus difficile d’envisager une remise en question. Il ne faut alors pas hésiter à se faire accompagner par une personne externe. Un expert en restructuration peut assurer une analyse globale, rapide et impartiale de l’entreprise. Cela permet ensuite de prendre les mesures adéquates pour la restructuration. Une fois le plan d’action dessiné, il convient de partager ces décisions avec les différents collaborateurs. Même si cela peut paraître anodin, il s’agit d’une étape primordiale ; une annonce réussie permettra d’initier ces changements de la meilleure des manières. Il doit s’agir en premier lieu d’une annonce interne, et éventuellement externe. Globalement, cela comprend les employés, les actionnaires, les clients, les fournisseurs et d’autres partenaires commerciaux. L’annonce doit être claire, transparente et cohérente pour minimiser les incertitudes et les rumeurs. Les dirigeants, les porte-paroles ou les intervenants externes doivent expliquer les raisons de la restructuration, les objectifs visés et les prochaines étapes du processus, afin de donner de la visibilité à l’ensemble des éléments concernés. La phase de déconstruction, quant à elle, vise à démanteler les structures, les processus et les activités qui sont voués à être améliorés. Cela peut inclure la fermeture de certains services, la réduction des effectifs, la consolidation des opérations ou la cession d’actifs non essentiels. Cette phase doit être minutieusement menée, car il faut à tout prix minimiser les perturbations et atténuer tout impact négatif sur toutes les parties prenantes. Ensuite, la phase de reconstruction consiste à réorganiser et à redonner de la vitalité à l’entreprise, une fois les éléments non essentiels éliminés. Cela peut passer par de la définition d’objectifs stratégiques, de la mise en place de nouvelles structures organisationnelles, de la veille économique permettant d’identifier de nouvelles opportunités et l’adoption de nouvelles technologies. Il est primordial, à cette étape de la restructuration, de créer une base solide et durable pour l’avenir de l’entreprise. Enfin, on atteint la phase d’intégration et d’ajustement. Une fois la restructuration entamée, il est nécessaire d’intégrer les changements le plus rapidement possible, et d’effectuer des ajustements si nécessaire. Le but est de retrouver une organisation optimale, et ce le plus rapidement possible afin de maximiser l’enthousiasme. Ainsi, cette phase peut impliquer des formations pour les employés dans le but de s’adapter aux nouvelles responsabilités et aux nouveaux processus, des ajustements dans la gestion du changement, des évaluations régulières de la performance et des mesures correctives si des écarts par rapport aux objectifs sont identifiés. Il est également important de communiquer de manière proactive avec les parties prenantes pour maintenir leur engagement et leur soutien pendant cette période de transition. c. LES LIMITES DE LA RESTRUCTURATION Ainsi, une restructuration peut apparaître comme une réponse logique à un problème interne de l’entreprise, à une crise endogène. Effectivement, l’organisation d’un tel processus, classé selon différentes typologies, apparaît clair et solide. De nombreux exemples tels que la cessation des activités de Danone à Ris-Orangis et Calais, ainsi que de Chausson à Creil, démontrent des taux de reclassement allant de 60 % à 90 %. En mobilisant les ressources nécessaires, il est souvent possible de compenser la perte d’emplois directs causée par la restructuration grâce au potentiel intrinsèque de création d’emplois au sein des territoires. Dans les cas précédemment énoncés, la restructuration a permis de solidement faire face à un souci endogène rencontré par l’entreprise, et de continuer pérenniser l’activité. L’attitude des grandes entreprises à cet égard revêt une grande importance. Pour certaines d’entre elles, l’annonce d’un projet de restructuration représente le véritable moment décisif, elle est le début d’une réponse à une crise interne, mais représente également un très gros pari sur l’avenir pour l’entreprise. En revanche, la gestion des talents et la réorganisation opérationnelle sont généralement perçues comme des processus prévisibles, des routines qui peuvent parfois être déléguées à des acteurs externes. Cependant, ces processus, qui sont présentés comment des solutions réponses à une situation de crise endogène, sont quelques fois insuffisants pour totalement régler les soucis rencontrés. Effectivement, malgré des procédés établis, l’urgence inhérente au traitement à chaud des restructurations conduit à privilégier le court terme au détriment de solutions plus durables. Premièrement, les conditions du reclassement ne permettent pas toujours une parfaite adéquation entre le salarié reclassé et son nouveau poste. La contrainte de temps, l’ « état d’esprit » du salarié suite à son licenciement ou encore, pour l’employeur, l’appât des subventions à l’embauche, sont autant de facteurs qui peuvent compromettre la pérennité du reclassement. Ensuite, les années 2000 ont vu se multiplier les implantations de « centres d’appels ». Forts consommateurs de main d’œuvre peu qualifiée, et peu exigeants en termes d’infrastructures, ils permettent de recréer rapidement des centaines d’emplois sur les sites sinistrés. Mais ces mêmes avantages constituent des facteurs qui prédisposent à des délocalisations futures. Les aides à l’implantation d’entreprises peuvent également conduire à des déménagements opportunistes, sans incidence sur l’emploi. De tels phénomènes ont pu être observés, notamment, autour des zones franches, territoires qui bénéficient d’une politique dérogatoire en matière d’économie et plus particulièrement de fiscalité. Par ailleurs, il existe une très grande disparité de moyens entre un grand groupe prospère et une PME. Ainsi, le plan social de Danone à Calais en 2003 a coûté 68 000 € par salarié, mais très peu d’entreprises disposent de tels moyens. L’application d’une telle stratégie de restructuration dépend finalement surtout des moyens financiers dont cette dernière dispose. Par ailleurs, les restructurations internes sont sources de rupture, sociale ou territoriale. Dans le premier cas, lors de restructuration entraînant la perte d’emploi, les mesures d’accompagnement ne diminuent en rien le choc ressenti par les employés, qui ont le sentiment d’être dépossédés d’une partie de leur identité. La brutalité de l’annonce et le manque de préparation les font parfois se sentir trahis par leur employeur, qui les a poussés à s’investir davantage sans forcément les informer des difficultés rencontrées par l’entreprise. Les plus vulnérables ont du mal à surmonter ce traumatisme et ont du mal à envisager un avenir en dehors de l’entreprise qui les licencie. Dans le second cas, lorsqu’une entreprise modifie considérablement son organisation interne, le territoire peut se retrouver du jour au lendemain sans projet de développement permettant de palier à ce changement. En outre, la crise endogène de l’entreprise se double d’une crise territoriale. Ainsi, après démonté les limites d’une restructuration après une situation de crise endogène, quelle est la stratégie à adopter ? L’entreprise devrait-elle réagir en développant sa marque employeur, pour se créer une nouvelle dynamique ? V. LE DEVELOPPEMENT DE LA MARQUE EMPLOYEUR COMME REPONSE A UN CONTEXTE DE CRISE ENDOGENE DE L’ENTREPRISE a. LES VALEURS D’UNE ENTREPRISE Avant tout, il convient de rappeler la définition originelle d’une entreprise. Une entreprise est avant tout une société produisant des biens ou des services. Elle tient à équilibrer ses gains et ses pertes, et tend à dégager un bénéfice. En effet, cet adage économique est familier : produire, vendre, être rentable. Cependant, une entreprise a également un fondement social. C’est une société, un ensemble d’individus unis par des relations. Ces relations sont définies par des lois écrites, celles qui se rapportent au code du travail, mais aussi des règles tacites, propre à chaque société, et par extension à chaque entreprise, que l’on peut définir comme les principes moraux et sociétaux. Ces principes représentent au sein de l’entreprise la vision du dirigeant, et le climat qu’il veut instaurer au sein de sa société, entre ses employés. Ils servent à créer une unité, un sentiment d’appartenance entre les différents membres de l’entreprise. On parle alors de culture d’entreprise, définit par l’ensemble des valeurs et des comportements qui facilitent le fonctionnement d’une entreprise en étant partagé par la majorité de ses membres. Elle peut être représentée par une charte annexée au règlement intérieur, affichée dans les locaux, ou tout simplement tacite. De plus, ces principes permettent également de se positionner sur le marché, en suivant la ligne directrice qu’ils imposent. Ils servent à fixer des objectifs. Ils peuvent aussi attirer et fidéliser les clients, ou des futurs candidats qui pourraient se reconnaître dans ses principes. Cela se rapporte à la notion de marque employeur induite. Si la valeur « identitaire » de l’entreprise a longtemps été opposée à la vision « éthique », on remarque finalement que ces notions sont indissociables. En effet, les principes moraux et sociétaux définis par l’entreprise permettent de fédérer l’ensemble des messages de l’entreprise, qu’ils soient, comme évoqué précédemment, internes, mais aussi externe. Cela donne en effet la ligne à suivre en ce qui concerne la communication externe et la stratégie de l’entreprise. Les valeurs d’une entreprise peuvent être regroupées dans huit familles différentes, elles ont à la fois une dimension identitaire, et une dimension marketing et communication (Wellhoff, 2011). Thierry Welhoff, administrateur du SCRP (Syndicat du Conseil en Relations Publiques) et auteur de plusieurs ouvrages sur la communication et les valeurs, estime donc que ces catégories sont les suivantes : – Compétence (le savoir-faire, l’esprit d’équipe, le service, la qualité) – Conquête (l’innovation, la performance, l’ambition) – Conduite (la responsabilité, la tradition, l’implication du personnel) – Sociétale (la durabilité, l’environnement, la santé) – Relationnelle (le respect, la confiance) – Morale (l’intégrité, la loyauté) – Épanouissement (l’humanisme, le bien-être, le développement personnel) – Sociale (l’égalité, l’équité, l’amélioration de la qualité de vie) Les valeurs de l’entreprise, qui se rapportent donc à une catégorie énoncée ci-dessus, ont pour but de soutenir la position de l’entreprise sur le marché (exemple des valeurs sociétales pour des entreprises sur le marché du reconditionné) ou alors, de venir illustrer la culture d’entreprise (exemple des valeurs relationnelles dans des entreprises familiales). Bien souvent, c’est d’ailleurs le Président, voire le Fondateur de l’entreprise, qui les écrit. Pour ce faire, il est judicieux de se questionner de la manière suivante : – Quels principes prônè-je en tant que personne ? – Quelles sont mes priorités en tant que chef d’entreprise ? – Quelle image souhaitè-je diffuser ? Les valeurs ne sont pas immuables, elles peuvent, et presque doivent évoluer, en fonction du climat économique ou de la taille de l’entreprise. Figure 3 Schéma du cycle de vie des valeurs d’une entreprise De toute évidence, les valeurs n’ont pas pour but d’être apposées sur le site internet d’une entreprise, elles ont pour objectif de donner une véritable ligne directrice dans le quotidien de tous les collaborateurs. Dans les actes, il s’agit surtout de : – Donner du sens, en communiquant ces valeurs et en leur donnant des exemples, – Recruter et développer les talents, ne pas recruter simplement des “compétences”, mais des “valeurs et du potentiel”, – Mesurer le quoi et le comment, en identifiant des facteurs clés de succès (Horovitz, 2013b). Depuis l’article 176 de la loi du 22 mai 2019, loi Pacte relative à la croissance et la transformation des entreprises, le terme de “société à mission” a été défini. Il avait en premier lieu été introduit en 2014 par une équipe de Mines Paris – PSL1, pour traduire en France une pratique existant aux États-Unis depuis 2010. Il s’agit d’aller plus loin que les valeurs, en effet, il s’agit pour une entreprise d’affirmer publiquement sa raison d’être, ainsi qu’un ou plusieurs objectifs sociaux et environnementaux qu’elle se donne pour mission de poursuivre dans le cadre de son activité (Que sont les sociétés à mission ? s. d.). Le but de la création de cette nouvelle qualité ou label, est de permettre aux entreprises qui le souhaitent de se doter d’une raison d’être. Pour ce faire, elles intègrent la prise en compte des impacts sociaux, sociétaux et environnementaux dans leurs activités. La finalité est de concilier la recherche de la performance économique avec la contribution à l’intérêt général. Finalement, si les valeurs intrinsèques d’une organisation jouent un rôle central dans la création de l’identité de celle-ci. Mais dans un cas de crise endogène, comme ses valeurs peuvent-elles se déployer, afin de redonner un nouveau souffle à l’entreprise ? b. LA MARQUE EMPLOYEUR Avant d’évoquer la marque employeur comme réponse à un contexte de crise endogène de l’entreprise, il s’agit en premier lieu de la définir. La marque employeur, qui vient de l’anglais “employer brand”, est un terme qui définit l’image véhiculée par l’entreprise, que ce soit en interne ou bien en externe. Effectivement, c’est un concept d’origine américaine, qui fut utilisée pour la première fois en 1990, puis défini plus précisément par Simon Barrow et Tim Ambler, dans l’ouvrage Brand Management. Cet article constitua la première tentative visant à « appliquer les techniques du management de marque (autrement dit le marketing) au management des ressources humaines” (Singh, 2011). Pour les entreprises, il est crucial que cette image suscite une fierté et mobilise en offrant une signification claire. Elle repose sur des facteurs tels que la raison d’être de la mission, les principes et les objectifs partagés, la qualité et l’efficacité, la diversité des parcours professionnels et l’amélioration des compétences, ainsi qu’un environnement de travail stimulant. Il existe deux notions lorsque l’on se rapporte à la marque employeur. Il y a la marque employeur induite, et la marque employeur communiquée. La marque employeur induite correspond à l’image que l’on se fait d’une entreprise, à ce qu’on pourrait croire. Exemple : Si je travaille chez Danone, je vais probablement bien manger. La marque employeur communiquée, quant à elle, relève des affiches, du livret d’accueil, de tout support ou communication qui traite du fait de travailler au sein de l’entreprise. Mais, la marque employeur est avant tout la conséquence de l’écosystème de travail. Effectivement, c’est la qualité de vie au travail qui offre la marque employeur. Dans certains cas, on peut avoir une très mauvaise qualité de vie au travail, et une très forte rémunération. La marque employeur correspondra alors au reflet de l’écosystème : l’entreprise est là pour “faire du bénéfice”. Exemple : Un trader dans une banque peut souvent faire des journées de travail avec de très grandes amplitudes horaires. Pourtant, il a signé pour ce poste, et cela lui convient très bien. Ainsi, dans le cas où l’on souhaite développer la marque employeur d’une entreprise, notamment suite à une crise endogène, il s’agit non pas d’améliorer l’écosystème de travail, mais bien de faire coïncider cet écosystème aux valeurs de l’entreprise, et non l’inverse. Pour ce faire, il faut que l’entreprise et ses employés partagent et appliquent les valeurs relatives à l’entreprise. Exemple : Par ses actions humanitaires à travers le monde ou encore la création de la Fondation Nestlé, la marque adhère aux valeurs « du développement durable, qui concilie développement social, croissance économique et respect de l’environnement » (Nestlé). Mais comment une entreprise peut-elle véritablement fédérer autour de ces valeurs ? En premier lieu, l’entreprise devra développer sa vision, qui exprime ce que sera la contribution de la marque sur son environnement à terme. Pour exemple, la vision du groupe Décathlon, est de « Rendre accessible au plus grand nombre la pratique et le plaisir du sport » (DECATHLON À PROPOS, s. d.). Ensuite, la définition de la mission de l’entreprise permet de définir les objectifs qu’elle doit atteindre, pour suivre sa vision. La mission d’une entreprise permet alors de concentrer ses efforts et ses ressources sur ce qui est fondamental. Tandis que la vision se projette dans le futur, la mission représente l’orientation actuelle de l’organisation. Cependant, malgré l’application à la lettre de ces idées, il faut garder à l’esprit que l’image de la marque, du produit, a un impact puissant sur la marque employeur. Selon Olivier Linot, Délégué Général de N’Way et Consultant associé de AD’ Missions, il faut prendre tout un ensemble en considération. Ainsi, c’est autour de nombreux autres éléments clés que peut véritablement s’établir la marque employeur : – La manière dont les employés sont traités et soutenus tout au long de leur parcours au sein de l’entreprise est essentielle pour renforcer la marque employeur (développement professionnel, la reconnaissance, les avantages et les opportunités de croissance). – Une communication transparente et cohérente qui met en avant la marque employeur. Cela implique de partager les réalisations, les initiatives et les opportunités de l’entreprise, tant en interne qu’en externe, afin de susciter l’intérêt et la confiance des candidats potentiels. – La réputation de l’entreprise, construite sur des bases solides d’intégrité, d’éthique et de responsabilité sociale, joue un rôle majeur dans la perception de la marque employeur. – La présence de l’entreprise sur les plateformes en ligne, tels que les sites de recrutement, les réseaux sociaux professionnels et le site web de l’entreprise, est essentielle pour attirer les talents et diffuser un message cohérent et attractif. Toutefois, dans des cas de crises endogènes de l’entreprise, on peut penser que la solution est de redévelopper cette marque employeur en s’appuyant sur les principes précédemment énoncés. Néanmoins, si crise endogène il y a, ce sont surtout des principes clés qu’il faut revoir, rééquilibrer, afin de revenir à un écosystème sain. c. LE MANAGEMENT EQUILIBRE Effectivement, si l’écosystème propre est trop endommagé, développer une marque employeur avec des valeurs bafouées n’est pas une solution viable pour répondre à une situation de crise endogène. Quelle que soit la crise traversée, propre à l’entreprise, il faut déterminer une échelle de valeur. Effectivement, nous partons généralement du postulat que le seuil d’acceptation d’une situation est général. Cependant, comme le dit Olivier Linot, la seule échelle qui compte est personnelle. C’est ce que font les médecins urgentistes lorsque l’on se présente aux urgences. Nous devons évaluer notre douleur sur une échelle de 1 à 10, sans comparaison possible autre que notre expérience personnelle. Ainsi, toutes les échelles de valeurs doivent être connues, dans une entreprise, afin de ramener la parole au plus grand dénominateur commun. Pour rééquilibrer cet écosystème, remotiver une entreprise, il faut repartir sur deux notions importantes : le vouloir et le pouvoir, ainsi que le besoin et l’envie. Concernant le vouloir et le pouvoir, il y a une grande distinction à faire. Dans de nombreuses entreprises, c’est ce déséquilibre de perception qui, à force, peut créer des tensions et des situations de conflits. Vouloir, c’est désirer quelque chose, souhaiter que quelque chose se produise (Larousse, s. d.). Pouvoir, c’est avoir la possibilité, les moyens physiques, matériels, techniques, etc., intellectuels, psychologiques, etc., de faire quelque chose (Larousse, s. d.). Dans un cadre professionnel, ces deux notions sont parfois si mal interprétées qu’elles amènent à créer ledit déséquilibre, qui fait basculer une situation. Exemple : Lors d’un rendez-vous, une personne A demande à l’autre personne B “Fais-moi un résumé de cet entretien en anglais, à l’oral, maintenant”. Si la personne A ne connaît pas la personne B, elle ne peut pas savoir si cette tâche est simple ou non pour elle. Si la personne B refuse, la personne A ne peut pas distinguer si elle ne peut pas, ou si elle ne veut pas. Mais, une réaction naturelle du cerveau sera d’intercepter ce refus par un manque de volonté, et non de capacité. Cet exemple qui m’a été donné par Olivier Linot lors de notre entretien, démontre que notre cerveau réfléchit avec des postulats dont nous n’avons pas forcément connaissance, mais qui influe quotidiennement sur nos rapports, les uns avec les autres. Dans notre vie personnelle, avec nos proches, nos sentiments adoucissent ces réactions, tandis que dans la vie professionnelle, nous sommes davantage intransigeants. La deuxième distinction qui se doit d’être redéfinie est le besoin et l’envie. Un besoin, c’est une chose considérée comme nécessaire à l’existence (Larousse, s. d.). Une envie, c’est un désir d’avoir ou de faire quelque chose, désir que quelque chose arrive (Larousse, s. d.). Une illustration parfaite pour distinguer ces deux notions est la suivante : bien que l’on ait besoin de travailler, nous n’avons pas nécessairement envie de travailler. La génération Z, née après 1995, tend d’ailleurs a d’abord subvenir à son envie, avant son besoin. En effet, 60 % des talents se disent prêts à prendre un poste plus précaire pour un emploi porteur de sens (Baromètre Conférence des Grandes Écoles, 2021) et 69 % des 18-30 ans se disent prêts à changer d’emploi pour un travail écologiquement utile (Harris Interactive, 2022b). Après avoir fait la distinction de ces quatre notions, comment peut-on mettre en place ces équilibres, au sein d’une entreprise ? Cela passe par l’information et la formation. Si le besoin d’une mission de l’entreprise est supérieur à l’envie du collaborateur de la réaliser, l’entreprise doit être suffisamment encodeuse pour faire comprendre que cette tâche doit à tout prix être réalisée, et laisser l’opportunité à son salarié de réaliser d’autres tâches qui lui plaisent davantage. Dans ce cas de figure, l’équilibre est trouvé. De manière plus générale, cela reste très accessible de redonner du sens dans une entreprise, après une crise. En rééquilibrant, il faut revenir aux valeurs. En partant des valeurs et avec les notions définies précédemment, on équilibre la balance en répondant à deux questions : ‘De quelle manière l’entreprise a besoin de moi ?” et “Qu’est-ce que j’attends de l’entreprise ?”. L’entreprise doit apporter un socle commun, pour que chacun, avec ses attentes, trouve l’équilibre commun.   VI. PRISE DE POSITION À l’issue de ce travail, après avoir confronté les différentes hypothèses, j’ai pu observer que la question “dans un contexte de crise endogène de l’entreprise, lui suffirait-il de répondre : par de la communication de crise, par une restructuration interne ou devrait-elle développer sa marque employeur ?” ne pouvait pas avoir qu’une simple réponse. Effectivement, dans une première partie dédiée à la communication de crise, j’ai constaté qu’il était aujourd’hui primordial d’anticiper toute crise éventuelle, par l’analyse des risques et de marqueurs, afin de se préparer au mieux. Si la communication de crise permet de temporiser, au mieux de ressortir amélioré de la crise, avec une image positive, elle peut avoir ses limites, et ne pas suffire, en interne, à reconsolider l’ensemble. Ensuite, par la restructuration interne, j’ai observé qu’elle dépendait de la nature du problème endogène de l’entreprise, qu’elle devait suivre de nombreuses étapes, et ne pouvait pas être accessible pour toutes les structures, car c’est un processus qui requiert des ressources financières importantes. Enfin, le développement de la marque employeur pour répondre à une crise endogène induit que le problème endogène est plutôt résolu, et n’est pas une réponse à apporter pendant une crise, mais plutôt pour repartir vers de nouveaux horizons. Finalement, une entreprise, pour répondre à un contexte de crise endogène de l’entreprise, doit faire preuve de beaucoup de souplesse et d’ouverture afin de résoudre ce problème : prendre du recul, se remettre en question, et envisager diverses solutions qui permettraient de surmonter cette épreuve. Effectivement, aucune entreprise n’est identique, et proposer une solution miracle relèverait de l’hystérie. Cependant, comme je l’ai évoqué, les meilleurs plans de communication de crise sont ceux déjà prévus, bien avant que ladite crise survienne. Un nouvel axe de développement serait de s’intéresser aux opportunités de transformation des entreprises, pour correspondre aux besoins des nouvelles générations, et des nouvelles manières de communiquer en interne. Évoqué en dernière partie, l’équilibre d’une entreprise doit être revu, afin que toutes les parties prenantes répondent à leurs envies et leurs besoins. Il serait intéressant de s’interroger sur la place de la communication, comme pilote d’un management équilibré, pour anticiper les crises en endogènes, et endiguer celles qui peuvent l’être. VII. CONCLUSION La réalisation de ce mémoire m’a permis de découvrir en profondeur un aspect de ma formation que je n’avais pas réellement approfondi : le management. Effectivement, grâce à mes deux expériences en alternance, j’ai pu : – Élaborer et décliner de campagnes de communication sur tous les supports web et print, – Suivre et développer de la visibilité de la marque en ligne, – Faire du suivi global, du reporting de campagnes et analyse concurrentielle, – Être support Community Management et RP, – Être graphiste (newsletter, bannière d’affiliation, photos, retouches photos et vidéo) Mes missions étaient d’une diversité rare, et je suis très épanouie à la fin de mes années d’alternance. Réaliser ce mémoire de recherches sur les crises endogènes de l’entreprise m’a montré l’importance de la communication interne, de la structure d’une entreprise et du management. Je me sens grandie lorsque j’écris ces dernières lignes, et je pense que je serais une meilleure professionnelle dans mon domaine, après cette expérience.   VIII. AVENIR PROFESSIONNEL Au terme de mon mémoire, je me projette avec enthousiasme dans mon avenir professionnel. À l’âge de 24 ans, après avoir passé deux années enrichissantes en alternance chez PAUL MARIUS, ainsi que six années d’études, je suis prête à embrasser de nouveaux horizons. Je nourris le désir de me diriger vers d’autres villes, tout en restant ancrée dans le secteur d’activité qui me passionne, la mode, afin d’explorer de nouvelles opportunités professionnelles. Je suis également attirée par des postes relatifs à la communication interne et au management équilibré, des domaines qui résonnent profondément en moi. En outre, je souhaite orienter ma carrière vers une entreprise à missions, portant des valeurs fortes et s’engageant pleinement dans le développement durable. Cette voie me permettra de donner du sens à mon travail et d’apporter ma contribution à des causes qui me tiennent à cœur. Je suis convaincue que cette nouvelle étape de ma vie professionnelle sera riche en défis stimulants et en épanouissement personnel. Finalement, à court termes, je souhaiterais pouvoir gagner en expérience, dans un des domaines d’activité énoncé plus haut. À moyen termes, je souhaiterais prendre en responsabilité, afin de continuer de nourrir mes compétences de manager. Sur le long terme, je souhaiterais voyager, et pourquoi pas travailler à l’étranger, toujours dans le domaine qui me passionne de la communication et du marketing, dans un pays hispanophone ou anglophone.   IX. BIBLIOGRAPHIE – Genèse C’est pas sorcier. (2015, 4 décembre). LES HOMMES PRÉHISTORIQUES – C’est Pas Sorcier [Vidéo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=S0-6syqOxdU Dortier, J. (2015). Révolution dans nos origines. Éditions Sciences Humaines. https://doi.org/10.3917/sh.dorti.2015.02 C’est pas sorcier. (2013, 26 mars). C’est pas sorcier – L’écriture de A à Z [Vidéo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=aCrmBRL4cJs Boudreau, C. (2019). Information et société en Occident à la fin du Moyen ge. Éditions de la Sorbonne. 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Pourquoi ? Par quoi commencer ?Délais Tout dépend de l’importance de la crise, de la nature de la crise Importance aussi de la provenance des informations – priorité de communiquer en interne Problème lorsque le diagnostic n’est pas fait de manière précoce Structure interne ou structure externe pour communiquer sur la crise -> la communication de cirse peut permettre de faire ressortir les facteurs clés de succès Quand il n’y a pas assez de diagnostic > peur de communiquer, cela met en avant les dysfonctionnements, l’entreprise peut le mettre en place de différente manière La culture de l’entreprise en France, repose surtout sur des impressions et des ressentis Des éléments peuvent permettre d’anticiper les crises, ils sont dits comme alertant : recrutements difficiles, turn-over important La question de pose alors ? À qui incombe la responsabilité ? Direction ? RH ? Qui sont les éléments qui peuvent intervenir ?D’où ça vient ? Situation post-covid, soucis générationnels > réaction plutôt liée au fond, à la question “quelle relation a-t-on au travail ?” Sentiment d’appartenance, valeurs, marque employeur… > quel est le rôle du chef d’entreprise Lorsque le dirigeant est sur tous les fronts, c’est lui qui incarne la marque Diagnostic > différent en fonction du ressenti, différent en fonction des personnes En France, le rapport au travail est différent, notion de culture également importante Comment mesurer les effets négatifs ? Pas que sur le chiffre d’affaires. QVT > Qu’est-ce qui rentre dans ce contexte-là ? ALSTOM > sentiment de valeur ajoutée La situation de crise est révélatrice de ce que l’entreprise vit Importance du temps / vecteurs communs / la restructuration peut être envisagée PRISME > ce que l’on veut pérenniser Échantillonnage de la crise “Quand le chien aboie, la caravane passe” > dépend également de la part de marché cf. la firme de cheval Perrier ou Badoit > a fait plus de mal de communiquer que de ne pas communiquer Habitude / peur du changement / moins la capacité à être Il faut également avoir la capacité de changer de point de vue Affaire de PPDA > origine trop inaccessible, différente entre le comportement et le système Indicateurs sur l’environnement humain > RH Comment va-t-on mesurer l’impact potentiel de la crise, pour prendre la décision de communiquer, ou non > évaluation à 360°, au global b. ANNEXE 2 : ENTRETIEN AVEC M. OLIVIER LINOT – 19 MAI 2023 – EXTRAITS Prise de notes et retranscription Comment amener l’idée à une entreprise qu’il faut développer sa marque employeur et que c’est nécessaire ou pas pour donner suite à une crise endogène ? On ne répond pas à la question en développant ou pas sa marque employeur. Deux grands thèmes, celle qui est induite, et celle qui est communiquée. Induite : exemple, je travaille chez Danone, normalement je vais bien manger Mais ce n’est pas toujours le cas Induit : ce qu’on pourrait croire de quelque chose Communiquée : affiche, livret d’accueil, si vous travaillez chez nous, vous aurez droit à “ça, ça, ça” Avant d’aller dans ce à quoi on a droit, et ce qui nous ferait plaisir, il faut que les gens entendent bien les valeurs partagées de l’entreprise. Ça passe par le partage de valeurs, ojd beaucoup d’entreprise à mission, pour permettre d’optimiser les performances de ses salariés. Et l’optimisation des performances passe par la qualité de vie. On ne peut pas être performant si la qualité de vie n’est pas bonne, si l’ambiance entre les collègues n’est pas bonne, si on se sent maltraité dans l’entreprise. Dans certains cas, on peut se dire : il y a un problème, il faut améliorer la marque employeur, mais il manque une étape. La marque employeur est la conséquence de l’écosystème de travail. (…) Mais, la marque employeur doit correspondre aux valeurs, et pas à la qualité de vie au travail. La seule échelle qui compte est personnelle Il faut repérer les valeurs et les attentes de l’entreprise. Ratio et grilles à venir aligner “Je peux être efficace si j’ai un outil efficace” “Je peux être efficace si j’ai bien compris la commande au départ” Tout ça contribue à l’amélioration de la marque employeur. La meilleure marque employeur est celle ou on dit “j’aimerais que ma fille travaille ici” La recommandation, souvent c’est la première question posée dans un audit interne > permet de repérer ou est le curseur “Pouvez-vous m’indiquer les adjectifs qui vont en face de l’échelle de valeur suivante” Meilleur indicateur, car pour certains 10 c’est bien, et d’autre 10 c’est incroyable C’est la modération, par rapport à chaque individu ; c’est important de ramener la parole au plus grand dénominateur commun. Pour avoir une bonne marque employeur, c’est important de connaître ses employés. L’importance d’un équilibre. La marque/le produit joue considérablement sur l’image de la marque employeur. Il faut prendre tout un ensemble en considération. Sinusoïde (journée pleine de hauts et de bas) et seuils d’acceptabilité > très importants Management > repérer comment les gens vont bien ou non, déceler les seuils d’acceptabilité Il y a des conséquences normales à certains secteurs d’activité Il faut repartir sur deux notions importantes : le vouloir et le pouvoir / le besoin et l’envie 1 – le vouloir et le pouvoir Exemple “Fais-moi un résumé de cet entretien en anglais, à l’oral, maintenant” Sans te connaître, je ne sais pas si ça va être facile pour toi. Donc, je ne suis pas capable de faire l’analyse entre le vouloir et le pouvoir. Si tu me dis “c’est compliqué”, je peux me dire “elle ne veut pas” > réaction du cerveau Alors que, si je sais que tu le maîtrises, je peux te dire “je ne comprends pas, la dernière fois, tu as fait une super intervention en anglais et là, tu ne veux pas ?” Mais, comme dans ce cas je ne le sais pas, peut-être que tu ne peux pas. Et dans le “je ne peux pas” il y a aussi une part de “je ne pense pas que je vais être à la hauteur”. Ce n’est pas que “tu ne peux pas”, c’est que tu “penses que tu ne peux pas”. (“si je fais une faute, etc”) 2 – l’envie et le besoin Tu as besoin de travailler, mais tu n’as pas forcément envie de travailler Et la génération actuelle cherche à tout de suite “avoir envie d’avoir envie”, on ne se lève pas le matin pour juste “aller au boulot”. On veut aller au boulot et en être content Entre le besoin de l’entreprise (ex d’une tâche pas agréable), soit l’entreprise est assez encodeuse pour faire comprendre qu’elle a besoin que cette tâche soit faite, et laisse un temps équivalent pour faire une tâche + agréable et intéressant (=équilibre) soit l’entreprise laisse juste faire la tâche pas agréable, en sachant que son salarié sera contrarié et c’est tout il y a un salaire, et il y a ce que tu me donnes (=) ensuite, tu veux grandir, je vais t’aider, mais il va falloir en parler il faut mesurer l’écart défavorable pour l’entreprise (temps de formation), pour que l’employé mesure son état d’équilibre or on dit plutôt “c’est à l’entreprise de me former” certes, mais on aurait pu prendre quelqu’un déjà formé. Employé choisit, car compatible avec pleins de missions, et on a envie de lui offrir une progression, il faut trouver le chemin on on va déterminer le pouvoir et le vouloir, l’envie et le besoin besoin de l’entreprise : une tâche pas agréable qui doit être faite envie à soit : parler anglais > il faut trouver quelque chose dans l’entreprise pour être en équilibre organigramme traditionnel : on écrit un profil de poste dans lequel il y a “missions, compétences à avoir” mais pas le plaisir à l’employé > marché de dupes “voici tout ce que tu me dois en fonction des sous que je te donne” l’évolution n’est pas écrite dans le contrat, d’entrée de jeu, il y a un déséquilibre il faut que les deux parties soient assez ouvertes pour en discuter, ou on dit “ok tu en as marre, je vais te trouver une autre activité”, et la séparation arrive lorsque les deux chemins ne peuvent plus se croiser Quand on part des gens, de la plante, elle grandit, en lui mettant de l’eau et un peu de soleil. Si elle pousse de travers, il faut la remettre droite : métier du jardinier Une progression très vite, très forte d’une entreprise et la première cause de problèmes Comme on réussit et que ça pousse trop vite, on a pas le temps de remettre le cadre > déséquilibre ressentit, qui peut faire souffrir, il faut rééquilibrer exemple d’un déséquilibre : ma meilleure amie ne m’appelle plus, car elle a un nouveau copain. c’est là où elle est le plus heureuse, qu’elle me fait le plus de mal, car déséquilibre manque d’enseignement de ces principes première question à poser “est-ce que tu as envie de travailler pour moi (moi= entreprise)” < mais il faut que je t’explique qui je suis, donc que les valeurs soient bien expliquées et que la marque employeur soit bien comprise, sinon on se fait une image, on se lance à fond, et on est déçu seuil tout petit, moyen bonheur, gros écart, très satisfait seuil très grand, moyen bonheur, pas d’écart, pas du tout satisfait c’est le même bonheur, mais pas la même attente, fonctionne dans la vie privée, mais aussi dans le travail L’entreprise doit apporter un socle commun, pour que chacun, avec ses attentes, trouve l’équilibre ensemble Entreprise, endroit où on travaille ensemble pour un projet commun. Ce qui compte, c’est de savoir qu’on a fait quelque chose d’utile “j’ai été efficace (mon chef est un con) mais je suis content, je suis fier de moi” La place du chef ? Comment il est devenu chef ? 90% du temps, devenu chef pour gagner + d’argent À l’école, il y a deux chefs qui font les équipes, qui se positionnent naturellement, avec ce leadership naturel Dans une entreprise, tu ne fais pas les équipes, mais tu joues bien. Comme tu joues bien longtemps, on te propose le rôle de chef, avec une augmentation. Mais pas formée, par forcément envie, pas forcément vue comme légitime aux yeux des autres joueurs > impossible que ça fonctionne. Peut arriver, mais rare. Dans un écosystème, on peut être le chef, et si on rajoute des éléments, c’est d’autres personnes qui vont prendre la place de leader. Des fois dominés, des fois dominants, c’est la nature humaine, en fonction de nos apétances. Est-ce que ça veut dire qu’il faudrait rééquilibrer tout le temps le leader, ou on garde le leader Les leaders se font et se défont tout le temps. Exemple, on fait compter les congés au manager. “Je suis DG d’une entreprise, on m’a demandé de compter les congés de la comptable. Je dois signer sa feuille de congés. Alors que la comptable tient tout le budget de l’entreprise, elle a le code de CB, et c’est au DG de lui compter ses congés : stupide.” Un leader, s’il signe les congés, c’est parce que légalement, il faut que quelqu’un le fasse. Avant, sans ordinateur, il fallait que quelqu’un signe un document pour qu’il soit légal. Aujourd’hui, plus besoin de ça. Donc, oui, les leaders doivent être absolument tournants. Il y a aussi celui qui valide. Exemple, il faut un nouveau logo. Si tout le monde fait son logo, compliqué. Il faut un travail, une répartition des tâches et une décision, pour garder cohérence et validation finale. Il y a besoin d’arbitres, mais si l’écosystème est bien écrit, il n’y a pas d’arbitrage. Ex : les congés. Définition de règles “vous 2 ne pouvez pas partir en même temps en congés en même temps. Si vous ne vous entendez pas, elle est prioritaire, car a des enfants” rôle du manager terminé Les 2 parties doivent s’entendre sur la règle, pour s’arranger et rester en harmonie. En cas de conflit récurrent, là le manager intervient, et séparation. Si le système est bon, 95% des décisions peuvent être prises sans le manager. Quelqu’un qui se questionne est quelqu’un de formidable, car se remet en question et se pose des questions, pose le pour et le contre dans son doute, pour prendre une décision. Spécifique au monde entier, sauf aux pays scandinave, car gèrent autrement l’apprentissage des émotions. Pays asiatiques gèrent différemment aussi, car depuis longtemps s’obligent à une hygiène de vie différente (taïchi, exercices de sophrologie) Mais Europe et États-Unis : pays de jouisseurs “on est contents d’être heureux”, on est pas des laborieux, on cherche tout le temps à être bien Parce qu’on cherche à être bien, le cerveau cherche toutes les raisons qui pourraient ne pas faire aller bien Culte du bonheur, de la béatitude, mais on subit des attaques toute la journée. Donc, le cerveau doit évacuer les angoisses. c. ANNEXE 3 – CARTOGRAPHIE DES RISQUES d. ANNEXE 4 – TYPOLOGIE DES RISQUES e. ANNEXE 5 – CYCLE DE VIE DES VALEURS